Effektive team: Slik får du folk til å blomstre

Viden og innovasjon er livsviktige kilder til å skape konkurransemessige fordeler, uansett hvilken bransje en tilhører. Men hva med betydningen av et godt arbeidsmiljø som styrker medarbeidernes glede og trivsel og dermed fremmer bedrifters sukksessmuligheter.

Om en organisasjon skal have reel fremgang i en verden, hvor innovasjon kan bety forskjellen mellom suksess og fiasko, er det ikke nok å ha eller ansette intelligente, motiverte medarbeidere. Velinformerte, velutdannede og velmenende mennesker har ikke alltid mulighet til å bidra med deres viden når det er aller mest bruk for det. Noen ganger skyldes det, at de ikke selv erkjenner, at der er bruk for deres viden. Men oftere skyldes det, at de er bange for å stille seg frem, ta feil, eller si mot kolleger eller sjefer. Om vitensarbeid skal blomstre, må arbeidsplassen være et sted, der folk føler seg i stand til å dele deres viden. Bruke den i hverdagen. Dette innebærer, at de kan prate fritt om bekymringer, spørsmål, feil, halvferdige ideer eller annet. På de fleste av arbeidsplassene rundt om tier medarbeiderne alt for ofte – de har ikke lyst til å si deres mening eller spørre om noe, som kanskje kan sette dem i et uheldig lys.

Dette forhold kompliseres ytterligere av, en økende del av jobben som gjøre i bedrifter i dag, er teamarbeid. I dag bruker medarbeidere, uansett nivå, mer enn 50% mer tid på å samarbeide, enn for 20 år siden. Det er i dag ikke nok å ansette talentfulle individer. I dag skal alle være i stand til å inngå i et samarbeid med andre på tvers av alder, kjønn, jobb, nivå, titler og annet.

I så måte er psykologisk trygghet viktig. Som jeg har skrevet i en tidligere blogg defineres psykologisk trygghet som en trygghetsfølelse hos dem som er med i et team, en trygghet som gjør at hver enkelt tør si ifra uten å frykte sanksjoner. Trygghet i relasjoner skaper trygge enkeltpersoner, som tør å delta gjennom å si i fra hvordan de ser verden. Dette vil igjen skape en lærende kultur – som er nøkkelen til god produktivitet, kreativitet og nyskapning.

Få folk til å åpne seg opp

Om ledere vil frigjøre individuelt og kollektivt talent, skal de fremme et klima med psykologisk trygghet, der medarbeiderne føler de fritt kan bidra med ideer, dele informasjon og rapportere feil.

Et skritt som bedrifter kan ta for å få dette til å skje, er å jobbe med å ta bort interpersonell frykt. Få folk til å være villig til å løpe den iboende interpersonelle frykt, som er en naturlig følge av åpenhet. Og skal man ha medarbeidere til å åpne seg, bruke deres viten og si hva dem mener uten frykten som beskrevet ovenfor må det jobbes med dette.

Interpersonell frykt handler enkelt om at mennesker ofte holder igjen informasjon, viten og handlinger i frykt for å få negative tilbakemeldinger fra kolleger og ofte sjefen. De begrenser seg hellere enn å åpne for å si deres mening og saker og ting.

Folk er forskjellig. De er ansatt av forskjellig årsaker, til å gjøre ulike oppgaver som påvirker bedriftens endelige resultat på hver sin måte. De er ansatt til å gjøre sitt beste for bedriften. For at de skal kunne gjøre sitt beste for bedriften er det viktig at deres mening blir hørt, betyr noe og vurderes. Hvorfor skal de ellers være der?

Jeg vil her ta frem to områder som må jobbes med for å ta bort interpersonell frykt og dermed skape psykologisk trygghet.

Situasjonsbestemt ydmykhet

Dypest sett er det ingen, som har lyst til å ta interpersonelle risiko gjennom å fremsette ideer, om lederen eller andre ser ut til å mene, at han eller hun vet alt. Et lærende tankesett bygger på en blanding av ydmykhet og nysgjerrighet og det er med å forminske denne risikoen.

Professor Ed Schein fra MIT kaller det «her og nå-ydmykhet».

Ydmykhet er rett og slett en erkjennelse av at du ikke har alle svarene selv og at du hvert fall ikke har en spåkule. Forskning viser, at teams engasjerer seg mer i læringsadferd, om ledere uttrykker ydmykhet.

Situasjonsbestemt ydmykhet handler om å innrømme feil og mangler. Noe som jeg kan anbefale å trene på er «det-vet-jeg-ikke» metoden. Dette handler i al sin enkelthet om å svare det-vet-jeg-ikke i stedet for å fremsette en ukvalifisert mening. Vise sårbarhet og at en ikke vet alt, har vist seg å være en kolossal fordel gang på gang når det skal skapes åpenhet og tillit.

Når ledere går forrest og viser de ikke vet alt, skaper grunnlag for at andre kan tre frem med sin ekspertise og engasjere seg i prosessor.

Dette er en sjeldenhet i mange organisasjoner og kan skape en stor forskjell.

Å være godt gammeldags arrogant og selvsikker kan øke frykt, minske motivasjon og hemme interpersonell risiko.

Proaktiv spørrelyst

Det andre verktøyet, som oppfordrer til deltagelse, er spørrelyst. I dette tilfelle vil det si formålsdrevne spørsmål, som har til hensikt å lære mer om et emne, en situasjon eller et menneske.

Den grunnleggende evne til å vise ekte interesse for andres svar.

Hvorfor er det så vanskelig?

Fordi alle voksne, og især suksessfulle mennesker, er underkastet en kognitiv bias kalt naiv realisme. Dette får oss til å oppleve, at vi «vet» hva som foregår.

Fakta er at mange organisasjoner driver med en «beskjed-kultur». Da lytter man ikke. Da spør man ikke. Da forteller man hva andre skal gjøre og ofte også hvordan det skal gjøres.

Verktøykassen for gode spørsmål inneholder et par tommelfinger regler.

Du kjenner ikke svaret
Du skal stille spørsmål som ikke begrenser svaret til ja eller nei
Du skal formulere spørsmålene, slik du hjelper andre til å dele tankene sine på en fokusert måte

Her skal du få noen kjennetegn til slike spørsmål. I tillegg oppfordrer jeg deg til selv å formulerer spørsmål som vil passe inn i din hverdag og din organisasjon og situasjon.

Vekker nysgjerrighet hos den, som lytter
Åpner opp for reflekterende samtaler
Er tankevekkende
Bringer underliggende antakelser frem i lyset
Oppfordre til å se nye muligheter
Skaper energi og fremadrettet bevegelse
Rammer en dypere mening
Fremkaller flere spørsmål

Vi kan alle ha glede av å utvise mer spørrelyst på jobben

Å velge riktig spørsmål i en gitt situasjon er en essensiell ferdighet i en slik kontekst.

Spørsmål kan være;

Er det noe vi har oversett? Eventuell hva?
Er det noe vi ikke har prøvd? Eventuell hva?
Er det andre ideer vi kan foreslå? Eventuell hvilke?
Hvem kan ha et annet perspektiv på dette?
Kan du gi meg et eksempel?
Hva har ført til at du tenker dette?

Og så videre.

Når spørsmålet stilles betenksomt, viser det andre, at deres mening er ønsket og samtidig fremkaller det en psykologisk trygg situasjon, når den andre skal svare.

Bob Pittman, grunnlegger av MTV sir følgende;

Når vi drøfter en ide på et møte, spør jeg alltid folk: «Hva foreslo de, som tenkte noe annet?» Første gang en gjør det, er det kanskje noen som svarer: «Alle er da enige i det.» Da sir jeg: «Da hører dere ikke særlig godt etter, for det er alltid et annet synspunkt et eller annet sted, og dere er nødt til å gå tilbake og finne ut, hva det er for et synspunkt.»

Pittman går forrest som leder og viser hvordan det skal gjøres. Ed Schein’s bok Humble Inquiry har mange gode eksempler på dette.