Engasjement må gå begge veier. Hvorfor det ikke går å si opp folk og forvente resten forblir engasjerte.

Alle arbeidsplasser ønsker engasjerte og lojale medarbeidere. Dem som er villige til å “gå den ekstra milen” for bedriften. Dem som brenner for jobben og viser energi og lidenskap. Dem for hvem jobben ikke blott er en jobb, men noe som betyr noe mer. Vi vil med andre ord gjerne se et følelsesmessig engasjement fra medarbeiderne i bedriften. Og det er et riktig godt og viktig mål for en bedriften å ha, men forbausende få er i virkeligheten engasjerte i jobben sin og det er der flere årsaker til

Begrepet “Discretionary effort” betegner den innsats som medarbeiderne kan yte om dem vil, men som ligger utover det som minimum kreves av dem. Den frivillige innsatsen kan være betydelig, ikke blott i tid, men også i energi, kreativitet og handlekraft og er en direkte følge av medarbeidernes engasjement.

Samtidig er engasjement også godt for den enkelte medarbeider. Det gir langt mere arbeidsglede, å ha en jobb man går opp i og brenner for, frem for å jobbe enn plass, hvor man primært kommer for lønnslippen.

Men her er problemet: Mange bedrifter vil gjerne ha medarbeiderne til å vise engasjement for arbeidsplassen, uten at arbeidsplassen viser noe vesentlig engasjement den andre veien. Og det kommer aldri til å fungere – engasjement må gå begge veier. Om bedriften vil ha, at medarbeiderne skal være villige til å ofre noe for arbeidsplassen, krever det tilsvarende at bedriften er villig til å ofre noe for medarbeiderne.

Det er i virkeligheten veldig enkelt: Hvis jeg som medarbeider vet, at arbeidsplassen i siste ende ikke bryr seg om meg, hvorfor skulle jeg da bry meg om arbeidsplassen? Ellers gir det enn asymmetri, hvor jeg vil gå langt for jobben, mens toppledelsen er villig til å ofre meg og mine kolleger, det øyeblikk det kan gi aksjekursen et lille nøkk oppover.

Når oljebedrifter med Statoil og Aibel i spissen annonserer enn fyringsrunde, som rammer 1.000er av deres mange medarbeidere, er det nettopp et uttrykk for, at aksjekurser og regneark kommer før menneskene.

Mange ganger skjer dette blott som en konstatering, at sånn må det være, uten å vise den minste smule beklagelse eller uten å gjøre det klart at dem har undersøkt andre muligheter først, gjør det, det kun enda tydeligere hvor lavt medarbeiderne er prioritert hos dem.

Det er ikke blott utiltalende, men også dårligt for resultatene. Frederick Reicheld har i sin bog The Loyalty Effect nettopp påvist at massefyringer skader bunnlinjen. Han skriver:

[Massefyringer] utdyper krisen. De ødelegger medarbeidernes tillit, frastøter kundene og bremser veksten”.

I den situasjon fordufter enhver lyst fra medarbeiderne til å levere noen form for “discretionary effort”.

Et fantastisk eksempel på enn bedrift som har gjort det riktige i en krise, er Southwest Airlines, det tredje største luftfartsselskap i verden og et av de mest profitable. Etter 11. september 2001 var hele reisebransjen ekstremt hardt ramt, og alle de store amerikanske flyselskaper sa raskt opp 15-20% av medarbeiderstaben.

Det gav Southwest en utfordring. De hadde aldri i bedriftens historie hatt en fyringsrunde, og ville gå veldig langt for å unngå det. Toppledelsen holdt krisemøte i hovedkvarteret i Dallas, hvor de drakk kaffe i spannevis og analyserte spareplaner. De sløyfet bl.a. en rekke vekstplaner, leveranser av nye fly og en renovering av hovedkvarteret. Men de avviste enhver tanke om massefyringer. Deres daværende direktør James F. Parker sa “Vi er villige til å lide skade, selv på aksjekursen, for å beskytte våre medarbeideres jobber”.

Resultatet ble, at Southwest som de eneste i bransjen kom ut av 2001 med overskudd. Samtidig skapte dem enn uhørt høy lojalitet, motivasjon og arbeidsglede blant deres medarbeidere, som fortsatt gir dem en konkurransefordel den dagen i dag. Nettopp den konkurransefordel bør oljenæringen og andre huske på når dem overveier oppsigelser i stor skala. For viktig kompetanse kan bli borte, noe Jarand Rystad også er inne på.

Man kan selvfølgelig innvende, at bedriften betaler medarbeidernes lønn – og om det ikke er nok? Nei, det er det nettopp ikke. Lønnen er det som gjør, at medarbeiderne kommer på jobben. Hvis man vil demonstrere et egentlig engasjement i sine folk, skal der to ting til.

For det første skal man ha enn toppledelse, som utviser et ekte følelsesmessig engasjement i medarbeiderne. Medarbeiderne skal vite, at toppledelsen har en genuin interesse i dem som medarbeidere og som mennesker og vil gå veldig langt for dem.

Og for det annet skal toppledelsen utleve deres engasjement i medarbeiderne gjennom å utvise “discretionary effort” overfor dem – altså ting dem gjør frivillig, som ikke kreves av dem. Som f.eks

caused by cardiacechocardiogram for a cialis.

. da Southwest Airlines fant en bedre vei ut av krisen enn de massefyringer som resten av bransjen kastet seg ut i.

For hvorfor skulle jeg som medarbeider vise noe som helst engasjement overfor en arbeidsplass, hvor ledelsen ikke viser noe engasjement i meg?

Deler av denne bloggen er oversatt med inspirasjon fra min danske partners bloggpost.